时间：2022-11-14 00:17:01
中国加入世贸组织已经22年了。 在那期间，风云变幻。 仅仅7年( 2001-2008 )，中国的出口份额就超过了德国和美国，位居世界第一。 此后，持续高歌猛进，到2021年商品出口份额上升到15.1%，金额达到3.36万亿美元。 出口的宏观总量，已是无敌的。 然而，所谓忧患终获安乐死，中国出口份额近7年来保持在14%左右，穹顶已经出现。 站在新征程的起点上，出口的大逻辑正在悄然切换。 风向变了，中国企业出海为什么要走得稳而远？ 根据我们的调查观察，来自一线的启示是，2022年的现在，中国的出海军团正在从价廉物美的规模，转向隐形出海冠军引领的创新胜利。 本文以中国四大隐性出海冠军为样本，为国内50万想要出海、加入海外竞争企业提供参考。
图：中国年出口额超过3万亿美元，居世界第一。 资料来源：世贸组织
01中国企业的航海史今天，我们看到上图中的“共享红线”非常顺利，其实中国企业的航海道路异常曲折，利润微薄，缺乏话语权，长期面临品牌框架。 总体来说，中国企业出海大致经历了三个阶段。 1 )从2001年到2001年，不分青红皂白地租船2001年加入世贸组织后，中国企业拿到了“全球化”的门票，国内商品开始如潮水般涌向国门。 但这一时期的中国企业多通过制造代理实现“产品出口”，产品研发和营销是国外——个典型的“两头在外”，所以归为租船出海阶段。 国内企业家们心血的产品，只能在微笑曲线的底部。 利润微薄的东西就像刀片，也不配有名字。 大致上被称为“MADE IN CHINA”。 在这个过程中，一些中国企业完成了原始积累，但以价换量的“传奇”故事终究难以持久。 不可否认，中国价廉物美的商品出口给宏观经济带来了多年的繁荣，特别是江浙等沿海地区经济增长迅速。 但“中国制造”处于世界产业链的末端，成本优势依赖于环境破坏、廉价劳动力和高能耗，不仅使得企业没有话语权，也不利于国民经济的可持续发展。 对无数中国企业来说，走出去、实现国际化当然是必须的选择，但同时也应该改变主意。 2 ) 2008-2018年，人先买船出海2008年全球金融危机给出口型企业造成重创，无数企业濒临破产。 在这个过程中，先知先觉到的一些企业开始痛定思痛，直面竞争力不足和品牌缺失的顽疾。 当时的解决方案是买了买了，买了船出海。 不平凡的中国企业能否率先进入买船出海阶段，进入世界500强名单，一度成为本土企业家热议的话题。 2010年，民营汽车龙头吉利收购瑞典豪华汽车品牌沃尔沃； 2014年，联想集团收购摩托罗拉公司手机业务； 2015年，安踏收购英国品牌Sprandi； 2016年，海尔以现金收购美国通用家电业务2017年，美的承诺收购四大机器人之一的德国库卡； 2018年，国内半导体分销商韦尔股份有限公司收购了思科巨头豪威。 这一时期，中国企业海外并购层出不穷，声势浩大，为跨境并购提供服务的私募基金也爆发了。 外国网友说：“中国企业家离钱太近了，见到谁都想买回去……。 他们不可能知道过去饱受折磨的中国企业是多么想成为全球化企业。”惊叹道。 并购效果立竿见影，一系列国际并购操作使得海外市场开始出现中国国产品牌，国内企业终于开始有了美日德国跨国公司的雏形。 但是，10多年过去了，客观上成败参半。 TCL收购法国汤普森一事败退、平安收购财富集团巨亏等血淋淋的教训还留在心中……在这门课上，海外并购； 让我再次认识到了a无法预料的风险的高度和复杂性。 更难的是，通过品牌收购提高技术和品牌力相对有限。 例如，与沃尔沃结婚时，吉利花花重金表示“迎娶”，但对方的心却留在瑞典，直到自主的下一个品牌出现，沃尔沃核心技术的影子才显得吉利。 也就是说，买船出海毕竟很难治愈，但国货出海还没有成功，需要努力。 3 ) 2019-当前，顺势而为，2018年前后，发达国家开始强调“制造业回流”，基于比较优势的全球化浪潮兴起几十年后结束，逆全球化思潮兴起。 不仅是逆全球化，近年来的国际经营环境发生了剧变。 瘟疫导致供应链混乱，集装箱难以装一箱，网络交易颠覆了传统的营销配送模式，全球通货膨胀削弱了消费者的购买力……放眼国内，我们面对痛苦的“路易斯拐点”，环保成本的上升
这些因素的叠加，让那些扛着大旗出海的大佬们也面临着逆境。 “十元店”向美国曼哈顿名创精品海外扩张“失速”，创业者叶国富的“百国千亿店”计划梦想破灭。 SHEIN因为产品的设计链接不通，被卷入了侵权的浪潮中，出海提起了诉讼。 VIVO不通过法务环节，将面临印度的税务罚款； 就连联想到印度攻城略地的小米，也因为不了解当地的经营环境和税务法规，一度被印度当局打压……一夜之间，出海的道路似乎充满了未知。 但国内还出现了一些稳健的出海企业，其中一些企业已经走在前列，成为“隐形出海冠军”。 大家给我的印象可能只是国内业务，但其实已经活跃在海外了。
024大隐形航海冠军的启示我们选择了4家有代表性的企业作为微观分析案例。 这些隐形的航海冠军们是如何在更加复杂多变的全球竞争环境中崭露头角的呢？ 另外，他们的航海模式有规律性吗？ 1 )安克创新悄然出海)通过产业链全链路的安克创新曾是一个“奇葩”。 出海10年，年销售额超过100亿元，但中国市场知道其消费者很可怜，反而有海外消费者对安克创新的产品赞不绝口。 从充电品类入手，背靠“世界工厂”的优质供应，业务涵盖智能充电、智能家居、智能汽车、音频娱乐等领域。 据欧睿2020年统计，Anker已是全球零售额第一大充电品牌。
安克的成功是从“租船出海”到“造船出海”的过程。 2011年，凭借更换笔记本电池却买不到合适产品的经历，安克创始人阳萌有了创业的想法，在美国加州注册了品牌Anker。 回国后，阳萌向深圳的头部代工厂寻求协助，在生产的产品上贴上了Anker标签并陈列在亚马逊上。 此后，价格低廉、质量接近工厂的安克迅速走红。 挖了一桶金的阳萌没有被钱迷惑。 他知道没有门槛的代工模式很容易受到关注，所以他单独开发了用于收集和分析在线用户反馈和意见的系统，并以数据为依据针对性地进行了开发。 安克的产品在设计之初就充分考虑用户体验，以更快的速度推陈出新，摆脱了“华强北”的束缚，最初的品牌模式也成为过去。 设计是产品创新的一部分，要想成为海外市场的龙头，产品必须能够稳定有效地交货，为此安克在产业链上下了很大功夫。 一方面派质量经理到主要供应商生产车间，确保产品质量，协助提高生产质量；另一方面积极拓展连锁超市、超市等线上销售渠道，建立线上合作的销售服务。 最终，与Belkin等同类品牌相比，安克不仅产品迭代快，而且能达到高质量的中等价格。 这是通过产业链全链路后“降维打击”的体现。
图(安克的产业全链路开放模式，来源：公司公告、西部证券2 )国际化菜鸟)国际物流全链路菜鸟品牌在物流行业无疑是“后进生”，但成立仅9年多，一天就跨界包裹500多万件，UPP 2013年，三方一致竞争处于白热化阶段，技术化程度低，运用效率不高，被迫进入价格战的怪圈。 当时刚起步，不是去快递价格战的混水，而是做数字解决方案，为快递企业降本增效。 同时依托阿里系电商平台，扎根产业带，为中小出海企业提供逐步深化的差异化服务。 业者表示，“跨境物流往往需要额外的费用”。 私人给出“一口价”。 商家表示，“我们的货量少，运费高”。 私人宣布“团购”。 商家表示，“需要出海接受数字运输服务”。 开发新工厂“货物参谋”。 商家表示，“跨境运输太贵或太慢”。 私人宣布“5美元10日到达，2美元20日到达”。 ……超出私人所做的事情，是DHL和FedEx等大型企业无法想象的。 只有刻板的标准服务，不会为中国的海外上市公司定制。 在追赶国际巨头的道路上，仅有服务意识是不够的，必须向新一代数字化基础设施投入“下血本”。 目前，菜鸟在全球共有10个大出让中心、6个智慧物流枢纽eHub、100多个跨境仓库等。 并与运输公司、航空公司合作，形成外部运力资源和高弹性、高适应性“轻重结合”的物流网络。 这使得全球100多个国家和地区到港，64个国家和地区被覆盖在门上，支持了上述许多商家的新服务。 相反，DHL、FedEx等国际巨头花重金购买飞机，将航空物流一体化。 结果，在2020年新冠灾祸，航空干线熔断后，变得捉襟见肘，生活必需品的配送也不顺利。 私人通过灵活的物流配置，向世界150多个国家输送了2亿6千万件以上的医疗物资。 用先锋的电器出海的例子。 2021年，在全球货运一箱难求、北美海运价格暴涨、目的港关闭、海外仓库满负荷的情况下，菜鸟通过提前锁定自营船舱位置，提前沟通目的港提前关闭，连接港后团队，先锋电器以往，在跨境物流行业竞争白热化的同时，大部分企业仍然无法提供物流成本高、运输周期长、时效性无保障等服务。 究其原因，是物流整体的链接被不同的企业“拼凑”在一起，信息不畅通，资源不能对接共享，导致整个跨境物流系统效率低下。 当然，通过所有链路的跨境物流很重要。 基于以上判断，菜鸟将整个跨境物流网络划分为四个相互独立有机相连的段落。 菜鸟告诉锦绣，段网建成后，承接收货、运输、运输、配送等各个环节，哪些细节可以优化，如何优化SOP，如何构建更快的配送网络例如，哪个包裹坐哪个飞机、哪个包裹被分割、合并，可以非常明确地定义。 这加快了整个物流的时效性和定制能力。 另一方面，菜鸟也通过数量智能化能力对物流的全链路产生效应。 例如，干线运输需要多少架飞机的运力？ 什么时候起飞？ 一次装载多少包裹？ 今天发送哪个商品？ 明天发送哪个商品？ 一切都需要算法。 货物进入地面运输网络后，需要多少卡车、如何调度、卡车的运输路径如何规划……这些调度与协作是基于时空模拟和预测引擎的小包裹通过什么途径到达消费者手中，时效最快、成本最低、体验最优，背后是海量的数据计算。
凭借菜鸟多年扎根中国市场、深度参与全球化运输、掌握数字化技术，菜鸟终于在整个跨境物流全链路的各个环节，成为与世界物流巨头比肩的中国物流企业。
图(私人国际供应链出口全链接，来源：公司资料3 )“非洲之王”语音控股)开设营销全链接对很多投资者来说，语音控股同样有点陌生当时拉动海外市场的竺兆江退休后，横渡大西洋来到非洲，成立了传音控股公司，成功“占领”了非洲的手机市场。 2021年，传音控股在非洲的市场份额达到46.71%，超过了排名第二的三星的20.82%，成为了超过苹果和三星的有名的存在。 根据知名泛非商务杂志《African Business》推出的“2021年度非洲最受消费者喜爱品牌”百强排行榜，传音控股旗下三大手机品牌TECNO、itel、Infinix分别排名第六、第二十一在非洲，买传音控股旗下三大品牌手机，是有面子的象征，相信很多国人听了会惊讶。 一直以来，我们对传音控股的“肤色深美”、“四卡四待”、“皮实”等本土化设计，也有难以抗拒的性价比颇感兴趣。 在我们看来，传音控股的反击还有另一个看点。 传达声音的名字非常有意义，有“传达福音”的美好愿望。 怎么传达？ 当然，用老东家的方式，做广告轰炸，打通营销的全链接。 从2007年开始，公司深耕非洲市场。 十多年来，传音控股铺天盖地，通过紧密细致的营销占领了用户的心。 除了在常规的电视、报纸、商业中心进行广告营销外，传音控股还将国内化肥、农药的销售战略转移到广袤的非洲土地上，电线杆、居民楼、小卖部墙上随处可见传音的蓝色广告，甚至有一对一的外卖浪潮一被操纵，非洲人民就知道了传音手机，当然也为传音控股集团贡献了漂亮的销售数据。 即使不去非洲调查，从公司的财务报表中也经常能感受到这一点。 传音控股2019提交的招股书显示，2016年-2018年，公司销售费用分别为9.3亿元、19.5亿元、22.5亿元，同期研发费用仅为3.85亿元、5.98亿元、7.12亿元。 到了2021年，公司的销售费用更是达到了32.4亿。 与我们想象中的花大量钱做广告的小米手机相比，其实销售费用率在传音之前也只是个小弟。
图：公司销售费用高，来源：传音控股2021年年报
图)对比传音小米手机的销售成本率，来源：各公司年报考虑到非洲地区互联网相对落后，公司致力于将线上渠道提升到极限，其线下门店、服务中心遍布非洲以公司子品牌TECNO为例，其在线商店覆盖非洲21个国家，不仅遍布购物中心，还遍布偏远的农村地区。 针对不同的消费群体，传音控股建立了满足不同消费者需求的多品牌和产品序列。 也就是说，开头提到的TECNO、itel、Infinix。
图(传音控股部分在线网络，来源)在谷歌地图、中信证券的多年积累下，通过渗透的营销宣传和农村包围城市的渠道合作，传音控股将营销全链路彻底打通，公司独特目前，传音控股在当地获得了较高的用户忠诚度和品牌归属感，毫不逊色于其他国际品牌。 同时，品牌优势与中国制造的超高性价比和定制化研发设计形成内生协同效应，奠定了传音控股“非洲之王”的行业地位。 当然，彻底玩转了营销全链接的传音控股对非洲市场并不满意，近两年传音控股一直在将这种模式复制到东南亚市场。 目前，巴基斯坦智能手机市场占有率超过40%，排名第一；孟加拉国智能手机市场占有率为20.1%，排名第二。 借助传音控股在手机领域打造的品牌影响力，公司强势推出数码配件品牌Oraimo及家电品牌Syinix等，业务拓展至TWS、笔记本电脑、智能电视、生活家电等类别。 语音控股构建了“手机、移动互联网服务、家电、数字附件”的商业生态模式。 4 )宁德时代的B面)通过产品的全链接，很少有人不知道宁德时代的二级市场。 大a股“宁王”，国内锂电池龙头。 事实上，宁德时代已经跳出国内市场，其产品覆盖全球55个国家和地区，国外许多电动车主已经使用宁德时代的电池。 再看数据，2021年，宁德时代海外营收达到278.72亿元，同比增长252.47%，营收占比从2017年的1.58%上升到21.38%。 也就是说，海外市场成为宁德时代的第二战场。 宁德时代的隐形冠军之路，早就铺陈了。 从早期的宝马，到后来的大众，再到2020年与特斯拉签订供货合同，宁德时代的产品持续出口海外。 去年6月，宁德时代的公告与特斯拉更新了交货协议，延长至2025年12月。 这意味着公司动力电池的产品质量和生产能力得到特斯拉的全面认可。 除了产品，宁德时代还把产能搬到了海外客户的家门口。 2022年4月4日，宁德时代位于德国图林根州的首家海外工厂正式获得8GWh机组生产许可，目前正处于设备安装阶段，为首批机组下线进行最后冲刺。 除德国工厂外，宁德时代还在波兰、日本、匈牙利、印度尼西亚设厂，根据公司产能布局计划，预计到2025年公司海外产能将达到250GWh，2030年达到500GWh。
图：宁德时代德国工厂，来源：宁德时代官网这还没结束。 继去年宁德时代与现代摩比斯签署CTP技术许可和合作意向协议后，今年5月，宁德时代与泰国Arun Plus公司签署了CTP技术许可协议。 除产品和生产能力外，宁德时代技术成功出海。 这一成果具有里程碑式的意义。 从2011年创新至今，在短短的十多年时间里，宁德时代是如何实现产品技术的双重输出，实现产品出海的呢？ 应当说，宁德时代坚持材料体系创新和结构创新两条腿走路的技术指导路线。 动力电池有哪些类型？ 大多数人可能脱口而出磷酸铁锂和三元电池两种。 但是，只有这两个，会蔑视宁德时代。 近几年，三元811电池、钠离子电池陆续上市，接下来新产品M3P (注：不是mp3，而是磷酸盐类三元)也将上市。 电化学世界就像一个能量立方体，未知远大于已知，电池材料体系的创新永远不会落下帷幕。 在结构创新方面，2019年宁德时代首次发布了无模块电池组CTP。 截至今年6月23日，第三代CTP——麒麟电池发布，创下了体积利用率突破72%的记录。 能量密度达到255Wh/kg，不用“装载电池”就能轻松实现1000公里的续航时间。 此外，更高集成度的CTC也已经在路上了。
图：宁德时代产品路线，来源：宁德时代官网材料和结构的不断创新，是宁德时代始终保持产业第一性敬畏的例证，公司正是为了追求第一性，不断优化产品制造全链接，铸就一流产品力量。 好的产品是“用智慧制造”的。 通过技术团队自主研发，推进设备和技术创新宁德时代将率先运用人工智能、图像识别、机器学习、预测算法和5G等新技术，构建高效的智能制造系统。 产品的全生命周期管理。 不断优化研发，打造研发、测试、制造、运营、售后大数据平台，超千亿级大数据资产为产品研发和卓越运营提供决策依据； 工厂95%的生产设备联网，3600多个质量控制点实时监控，建立从研发到售后服务的全生命周期质量跟踪体系，实现产品全生命周期质量管理。 综上所述，我们熟悉的宁德时代已经走出传统制造业固有的发展模式，从技术授权、产能落地、制造升级、生命周期管理等环节，成为产品全链路出海的尖兵。
03隐形航海冠军共同的底线逻辑是可以制造出好产品，在国内销售几乎可以覆盖天下。 但是世界贸易，特别是在目前的环境下，复印出海的难度很快就呈指数上升。 这些具有代表性的隐形航海冠军，虽然因行业和产品不同，成长路径看似水到渠成，但经过抽丝剥茧后，他们的成功有着共性的——内外结合，在各个领域都有着全链路的联系。 在内部，隐形航海冠军是明确自己的比较优势在哪里，集中精力，最大限度地发挥“专业性”，营销、研发、高端制造。 这是深入练习内功。 在外部，根据自身比较优势，整合上下游产业链接。 不同行业、不同企业将自己有限的精力聚焦在自己的产品和商业模式上，在复杂的跨境物流、税务法律等方面寻求合作伙伴。 也就是在自己造船的背景下，寻求产业链伙伴的护航。 为什么这些走上隐形航程的冠军企业，一直以来开通各自的全链路，掌握全链路对企业的航程为什么如此重要？ 与翻滚的历史不同，在这股潮流中，我们遭遇了天量出口规模和逆全球化思潮的双重重压，而且全球化市场对速度、效率、触及提出了更高的要求，摸着日本和德国的经验过河的办法已经行不通了以物流行业为例。 近两年来，全球疫情和各种税费改革等政治地缘政治因素导致的物流拥挤、运费上涨，完全暴露了这种沉疴。 对于跨境物流企业，如果只单独进行空运、海运、海外仓库，将面临巨大的竞争压力。 更严重的是，运力不足会让很多海外企业被困在国内。 也就是说，没有通过全链路的企业在任何地方都必须是被动的。
图(海运价格暴涨，来源) Wind在风云变幻莫测的国际竞争中，企业还不足以以单独优势环环相扣，综合能力强度更为重要。 这类似于男子体操的综合比赛。 光靠单人、双人超越首位是不能获得冠军的。 自由体操、跳马、吊环等所有项目都必须均衡出色。 同样，对于跨境业务来说，只有通过所有链路的企业才有可能生存下来。 通过全链路后，企业具有韧性，具有抵御外部干扰和竞争的脆弱性能力。 这是四个无形的航海冠军告诉我们的最宝贵的经验。 全球贸易的变量博弈制造了如今看似无法逾越的迷雾，也营造了新经济带来的时代机遇。 锦缎始终期待在中国经济转型过程中，许多企业通过开拓海外市场突破增长天花板。 路径的选择是摆在有抱负企业家面前的新难题，有隐形航海冠军们try and error，后学者的路径实际上是——中国新四大隐形航海冠军全链路模式是中国企业航海的新解。
